MRP计算是整个ERP系统最核心最有价值的部分，但有些企业为什么还是跑不起来、跑不准？

有些工厂开生产协调会，最怕听到一句话：

“这个订单下周要交，料到底齐不齐？”

销售说客户不能再等了。仓库说账上好像还有库存，但不知道有没有被别的订单占用。采购说供应商已经发货，可到底哪天到厂还要再问。车间主任更直接：料今天不到，后面热处理、外协、检验全都要往后拖。

这时候，计划员通常会打开ERP，导出库存，再问采购要在途表，问车间要在制表，最后自己在Excel里拼一遍。

问题就出在这里。

很多企业以为自己缺的是一个更努力的计划员，其实缺的是一套能把订单、BOM、库存、在途、在制、提前期放在一起计算的计划逻辑。

这套逻辑，就是MRP。

MRP看起来是一个老概念，但真正把它用明白的企业并不多。它不只是ERP里的一个按钮，也不只是系统里跑出来的一张建议采购表。它本质上是在回答四个很朴素的问题：

• 要生产什么？
• 需要哪些物料？
• 每种物料到底缺多少？
• 为了不耽误交期，应该哪天下单、哪天投产、哪天入库？

如果这四个问题算不清，排产就只能靠人盯，人一累，缺料、插单、积压、返工就会一起冒出来。

一、MRP到底解决什么问题？

MRP的全称是MaterialRequirementsPlanning，中文通常叫物料需求计划。

这个名字听起来有点像仓库管理，实际范围要更靠前一些，它管的是生产计划中的物料供需计算。

工厂接到订单以后，不能只看成品数量。比如客户要100台设备，车间真正要准备的可能是机架、轴、轴承、螺栓、电机、线缆、包装箱。每一个部件下面还有下级物料，有的要采购，有的要自制，有的要外协，有的还要经过热处理、喷涂、检验。

所以MRP的工作，是把顶层需求一层一层拆下去。

客户要多少成品，就根据BOM算出需要多少半成品；半成品需要多少，就继续算出需要多少零件、毛坯、标准件和辅料。然后再扣掉现有库存、已经下单的采购、已经在车间加工的在制品，最后得到真正还需要新增采购或新增投产的数量。

它把拍脑袋的计划，改成按规则计算出来的计划。

这里要先区分两类需求。

第一类是独立需求。

独立需求来自外部，或者来自企业主动设定的备货目标。比如客户订单、销售预测、成品安全库存、主机厂未来几周的要货计划。这类需求不依赖其他物料，它本身就是需求源头。

第二类是相关需求。

相关需求由独立需求拆解出来。比如生产一台设备必须用到4个轴承、8个螺栓、1套电机，生产100台设备就会带出对应数量的轴承、螺栓、电机需求。机加工企业里，轴类零件需要毛坯棒料、刀具、热处理、外协检验，这些都属于相关需求。

MRP最重要的价值，就是把独立需求变成相关需求，再把相关需求变成采购计划和生产计划。

如果没有这套拆解，企业就会出现一个很常见的现象：销售只盯交期，生产只盯工单，采购只盯供应商，仓库只盯库存余额。每个部门都在做自己的事，但订单真正缺什么、哪天会缺、缺口有多大，没人能提前说清楚。

二、MRP运算前，必须先准备四类数据

MRP算得准不准，不先看系统多高级，要先看基础数据是否可信。

很多企业上了ERP以后，MRP结果一跑出来，计划员看一眼就不敢用。为什么？因为系统里的BOM不准，库存不准，提前期不准，在途和在制也不准。

输入数据不对，系统算得越快，错得越快。

MRP至少需要四类输入。

（一）MPS主生产计划

MPS是MRP的起点。

它告诉系统：未来每个周期要产出哪些成品或关键零部件，每个品种要多少，交付日期是哪一天。

在订单型工厂里，MPS通常来自客户订单。在备货型工厂里，MPS可能来自销售预测和成品安全库存。在机加工零部件代工厂里，MPS也可能来自主机厂滚动要货计划，比如未来30天、45天、60天的零件交付需求。

没有MPS，MRP就没有源头。

（二）BOM物料清单

BOM决定MRP怎么往下拆。

一个成品下面有哪些半成品、零部件、原材料，每个上层物料需要多少下层物料，有没有损耗率，有没有替代料，这些都要通过BOM表达。

在制造企业里，BOM错误会直接把MRP带偏。

比如某个零件理论用量是2件，BOM里维护成1件，系统就会少算一半需求。再比如加工损耗实际是5%，BOM里没有维护损耗，系统就会按净尺寸算料，车间下料时才发现不够。

这类错误一旦进入MRP，后面采购、投产、领料都会跟着错。

（三）库存和供应状态

MRP不是只看仓库现有库存。

它要看的库存状态至少包括：

• 现有库存：仓库里实际可查到的数量。
• 已分配库存：已经被其他订单占用、不能再随便拿走的数量。
• 安全库存：为了防止波动必须保留的库存底线。
• 采购在途：已经下采购单、未来会到货的数量。
• 生产在制：车间已经开工、未来会完工入库的数量。
• 计划接收量：已经确认会在某个周期进入库存的采购或生产数量。

只看现有库存，很容易误判。

账上有100件，不代表这100件都能给当前订单用。如果其中80件已经分配给别的客户，真正可用的只有20件。再加上安全库存不能随便动，系统算净需求时必须把这些因素扣清楚。

（四）提前期LT

提前期决定MRP什么时候下单。

物料不是今天缺，今天下单，明天就能到。采购有供应商交期，自制件有加工周期，外协有排队时间，检验也要时间。机加工行业里，有些零件从下料、粗加工、热处理、精加工、探伤到终检，完整周期可能要14天到45天。

MRP必须根据物料使用日期往前倒推。

如果第30天要用某个毛坯，而采购提前期是20天，系统就应该在第10天生成采购或投产建议。提前期维护短了，工单下达就会晚；提前期维护长了，库存又会提前占用资金。

三、MRP的核心公式并不复杂

MRP真正难的地方不在公式，而在数据维护和运算规则。但公式本身一定要看懂。

最基础的计算，可以拆成三步。

第一步，算毛需求。

毛需求，就是某个周期内，这个物料理论上总共需要多少。

公式可以写成：

毛需求=上层物料需求数量×BOM单件用量+标准损耗

比如生产100件轴类零件，每件需要1根毛坯，损耗按5%计算，那么毛坯毛需求就是105根。

第二步，算可用库存。

可用库存不是账面库存，它要扣掉已经被占用的部分，也要考虑未来确定会到货或完工的数量。

公式可以写成：

可用库存=现有库存-已分配库存+采购在途+生产在制-安全库存

比如账上有80根毛坯，其中30根已经被别的订单占用，采购在途20根，安全库存要保留10根，那么可用库存就是60根。

第三步，算净需求。

净需求，就是扣完可用库存以后，真正还需要新增采购或新增生产的数量。

公式可以写成：

净需求=毛需求-可用库存

如果净需求小于或等于0，说明当前周期不需要新增订单。如果净需求大于0，系统就要继续结合批量规则、提前期和时间周期，生成计划订单。

这里有一个细节很重要。

MRP生成的计划订单，不一定等于净需求。

比如净需求是75件，但热处理一炉最少50件，并且必须按50件的倍数装炉。那计划入库数量就不能是75件，而应该向上取整为100件。多出来的25件，会成为后续可用库存。

这就是为什么MRP不仅要有公式，还要有批量规则。

四、MRP要按BOM逐层向下滚算

很多人第一次理解MRP时，会把它想成一张采购建议表。

其实MRP真正的运算过程，是从顶层需求开始，沿着BOM一层一层往下算。

我们用一个简单结构来看。

成品A需要2个组件B和1个组件C。组件B下面需要零件D，组件C下面也需要零件D。这样一来，同一个零件D会被多个上层物料同时消耗。

MRP展开BOM时，会先算B和C的需求，再继续算D的需求，并把来自不同上层的D需求汇总到同一个周期里。

这件事在实际工厂里很常见。

一个标准轴承、一个通用毛坯、一个紧固件、一个包装件，可能同时被几十个产品使用。如果靠人工排查，很容易漏算。MRP的价值就在于，它能把这些分散需求归集起来，变成统一的采购或投产建议。

标准运算过程一般可以看成七步：

1. 确定计划周期。

企业通常会按30天、45天或60天滚动计算。计划周期要和企业真实制造周期匹配。机加工零部件如果普遍需要14天到45天，只做7天计划就没有意义，因为等系统算出缺口时，很多物料已经来不及准备。

1. 读取顶层独立需求。

系统读取客户订单、预测需求、主生产计划和安全库存补充需求，形成顶层需求清单。

1. 展开BOM，计算分周期毛需求。

系统根据BOM层级、用量、损耗率，把成品需求拆成半成品、零件、毛坯和原材料需求。多个产品共用同一物料时，同期需求要合并。

1. 扣减库存、在途和在制。

系统检查当前可用库存、已分配库存、安全库存、采购在途、生产在制和计划接收量，计算每个周期真正缺多少。

1. 套用批量规则。

净需求计算出来以后，要按最小批量、固定批量、倍数批量、周期批量等规则修正。修正后得到计划订单入库数量。

1. 倒推提前期。

根据物料需要使用或入库的日期，往前倒推采购提前期或制造提前期，得到计划订单下达日期。

1. 继续计算下层物料。

本层计划订单的下达数量，会成为下一层物料的需求来源。系统重复上述过程，直到最底层原材料。

五、批量规则决定MRP能不能贴近现场

MRP如果只按净需求生成订单，现场很快就会骂人。

今天缺3件就开一张工单，明天缺5件又开一张工单，热处理要不要开炉？采购要不要让供应商分三次送？加工中心要不要频繁换型？检验是不是也要跟着拆成很多批？

所以MRP必须考虑批量规则。

常见规则有五类。

（一）逐批批量LFL

LFL的意思是需要多少就做多少。

它适合高价值、定制化、订单专用的物料。比如非标机加工件、客户专属结构件、很贵的进口件。这类物料不适合多做，因为多出来的库存未必还能卖给别人。

（二）固定批量FOQ

FOQ是按固定数量采购或生产。

比如某种标准毛坯每次采购200件，某类外协件每批加工500件。即使净需求只有160件，系统也会按固定批量生成200件。

固定批量适合供应商起订量明确、生产换型成本较高、批量经济比较明显的物料。

（三）周期批量POQ

POQ是把几个周期的需求合并起来处理。

比如热处理每周集中开两次炉，系统可以把未来一周内同类材料的需求合并到同一批计划中。这样能减少换炉、换线、换刀和等待时间。

（四）最小最大批量

有些设备、工序或供应商既有最小批量，也有最大承载。

净需求低于最小批量时，按最小批量做；超过最大批量时，拆成多批。加工中心、龙门机台、表面处理、喷涂、热处理都可能遇到这种情况。

（五）倍数批量

倍数批量在制造现场特别常见。

比如热处理一炉50件，包装一箱20件，板材下料按整张板计算，采购按整包、整卷、整托来。净需求是75件，按50件倍数计算，就要做100件。

这不是系统算错。现场的炉次和批量规则，本来就会改变最终计划数量。

六、提前期和时间栅栏，是MRP能不能稳定运行的关键

MRP算出数量以后，还要解决时间问题。

物料需求计划不是简单地告诉你缺多少，还要告诉你哪天该下单。这里最关键的是提前期和时间栅栏。

提前期一般分两种。

固定提前期，适合采购件、外协件、热处理、检验等待等相对固定的周期。比如供应商固定10天到货，热处理固定3天排队和处理。

变动提前期，适合数量变化会明显影响加工周期的物料。比如加工100件和加工1000件，机台占用时间完全不同，这类物料不能简单维护成固定天数。

MRP倒排时有一条硬规则：下层物料必须早于上层物料开工或装配时间准备好。

比如第30天要交成品，第25天要总装，第20天要完成关键零件，第10天毛坯就必须进入加工。只要其中一个提前期维护错了，整个计划就会往后偏。

再说时间栅栏。

时间栅栏的作用，是防止MRP每天把计划搅乱。

很多工厂的客户需求变化很频繁，今天加单，明天改单，后天延后交付。如果系统每次都自动改已下达工单，车间就会被折腾得很厉害。刚排好的机台、刚安排的外协、刚准备的热处理炉次，全部要重来。

因此，MRP通常要把计划周期分成三段。

冻结时区，一般是近期7天到14天。

这个区间内，已下达工单不宜由系统自动修改。确实要改，应该由计划、物控、生产、采购一起评审。尤其是机加工和热处理场景，短期随意改单，很容易造成半成品堆积、炉次打乱、外协来不及。

半冻结时区，一般是14天到30天。

系统可以计算新需求，也可以提出调整建议，但是否修改计划，需要PC或MC审核。

自由时区，一般是30天以后。

远期需求以预测为主，系统可以根据订单变化自动增减计划订单，用来提前备料、预留产能和提醒供应商。

七、用机加工零部件代工场景看一遍MRP怎么算

光讲公式还不够，我们用一个简单的机加工例子把MRP跑一遍。

假设有一个主机厂订单，第30天需要交付定制轴类零件100件。

基础数据如下：

• 每件轴需要1根毛坯棒料。
• 加工损耗按5%计算。
• 当前可用毛坯库存为30根。
• 毛坯制造提前期为20天，包含下料、车削、调质热处理和检验。
• 热处理按50根一炉计算，只能按50的倍数安排。

第一步，计算毛需求。

100件轴类零件，每件1根毛坯，加工损耗5%，毛需求为105根。

第二步，扣减可用库存。

当前可用库存30根，净需求为75根。

第三步，套用批量规则。

热处理必须按50根一炉，75根不能单独安排。按倍数批量向上取整，需要计划入库100根，也就是两炉。

第四步，倒推提前期。

第30天要交付，毛坯制造提前期20天，所以计划下达日期为第10天。

最后，MRP给出的建议可以理解为：

第10天下达毛坯加工工单，按两炉热处理安排，确保第30天前完成入库和交付。

这就是MRP的价值。它没有替计划员做所有决策，但它把缺口、批量和时间先算清楚了。计划员再去看热处理产能、机台负荷、人员排班和客户优先级，判断是否需要调整。

如果没有MRP，这件事很可能变成另一种局面：客户催货时才发现毛坯不够，采购临时找料，车间插单赶工，热处理单独开炉，成本上升，交期还不一定守得住。

八、MRP和ERP、MES、APS是什么关系？

很多企业会把MRP、ERP、MES、APS混在一起说。其实它们各自解决的问题不同。

ERP通常负责订单、库存、采购、财务、BOM、工单等基础业务管理。MRP可以作为ERP里的计划运算模块，也可以作为独立计划系统的一部分。

MES负责车间执行。工单下达到车间以后，MES记录工序报工、设备状态、质量检验、在制流转和完工入库。MES提供的在制数据越及时，MRP下次运算时就越不容易误判。

APS负责高级排程。MRP主要算物料够不够、什么时候要；APS还要进一步考虑设备产能、人员班次、工序约束、换型时间和瓶颈资源。

PMC和物控人员则负责把系统建议变成可执行计划。MRP算出来的是计划建议，不是生产现场的最终答案。遇到热处理瓶颈、供应商异常、客户紧急插单、设备故障，仍然需要计划人员评审。

可以这样理解：

• ERP提供订单、BOM、库存和采购基础数据。
• MRP根据这些数据计算物料需求和计划订单。
• MES反馈车间在制、完工、报废和质量状态。
• APS在物料齐套基础上继续做能力排程。
• PMC根据系统结果和现场约束做最终平衡。

现实里，不少企业已经有了系统，麻烦出在几个系统之间的数据没有连起来。ERP里有订单，MES里有报工，仓库有库存，采购有在途，计划员却还要每天人工合表。这种情况下，MRP很难算准。

如果企业使用织信这类企业级低代码平台，也可以把MRP相关的主数据维护、需求导入、缺料预警、计划评审、异常审批做成轻量应用，先把散落在ERP、MES、仓库和采购之间的数据口径统一起来。

对于已经有ERP和MES的企业，织信更适合承担补充层：把计划员每天反复整理的表、审批、异常记录、跨部门确认流程放到同一个应用里，再通过接口和原系统连接。主系统继续管订单、库存、工单和财务，补充层把MRP运算所需的数据维护、检查和追踪工作承接起来。

九、MRP落地最容易踩的坑

MRP看起来很标准，但落地时经常出问题。

第一，BOM长期不维护。

研发改了图纸，工艺改了用料，现场换了辅料，系统里的BOM还是旧版本。MRP按旧BOM计算，采购当然会买错、少买或多买。

第二，库存账不准。

车间领料没有及时出库，仓库盘点不及时，已分配库存没有锁定，在制品没有报工。系统看到的库存和现场实际库存不一致，净需求就会失真。

第三，提前期写得太乐观。

有些企业为了让计划看起来好看，把采购件提前期维护成7天，把自制件维护成10天。实际供应商要15天，热处理还要排队，检验再占两天。系统建议再漂亮，到了现场还是来不及。

第四，批量规则没有进系统。

热处理一炉50件，系统却按75件生成工单；板材必须整张下料，系统却按净需求生成零散采购；包装必须整箱，系统却按单件计算。计划员最后只能手工改，MRP就失去了一大半意义。

第五，把MRP当成自动排产。

MRP算的是物料需求，不负责完整产能约束。它能告诉你缺什么、缺多少、哪天要准备，但不能单独解决机台瓶颈、人手不足、换型顺序、外协排队和客户优先级。要做能力约束，需要结合MRPⅡ、APS或生产排程规则。

第六，预测和实单没有分清。

预测需求可以提前备料，但不能和客户实单完全同等对待。否则预测一波动，系统就生成大量计划订单，库存很快压上去。比较稳妥的做法，是对预测、实单、安全库存设定不同的需求来源和处理规则。

如果用织信承接这类计划协同应用，也应该把这些规则做进表单和流程里。比如BOM变更必须经过工艺确认，提前期调整必须保留历史记录，计划订单修改必须说明原因，缺料异常要关联具体订单和物料。否则系统只是把Excel搬到网页上，计划质量不会真的提高。

十、企业要怎样把MRP用起来？

MRP不是买了系统就能自动跑好。比较稳的做法，是分几步来。

第一步，把物料编码和BOM整理干净。

同一种物料不能多个编码，一个编码也不能代表多个实物。BOM要明确版本、用量、损耗、替代料和生效范围。对机加工企业来说，毛坯、半成品、外协件、热处理件最好不要混着维护。

第二步，把库存状态分清楚。

现有库存、可用库存、已分配库存、安全库存、在制数量、在途数量要分开维护。不能只用一个库存余额去做MRP。

第三步，把提前期按真实过程维护。

采购提前期要问供应商实际交付能力，自制提前期要包含下料、加工、转运、外协、检验和等待时间。不要只填纯加工时间。

第四步，把批量规则维护进系统。

起订量、最小批量、固定批量、倍数批量、周期合并规则，都应该体现在物料计划参数里。尤其是热处理、喷涂、外协、板材、包装和标准件，不维护批量规则，MRP结果就很难落地。

第五步，建立例外评审机制。

MRP运算后，系统应该输出缺料、延期、提前、取消、批量异常、库存低于安全线等例外信息。计划员不应该每天从几千行数据里找问题，而应该重点处理这些例外。

第六步，让MRP持续滚动。

订单会变，库存会变，供应商交期会变，车间进度也会变。MRP应该按固定节奏滚动运行，比如每天一次或每周几次。滚动的重点不是每天乱改计划，重点是在时间栅栏约束下更新远期和中期计划。

结语：MRP的难点，从来不只是公式

MRP的公式并不吓人。

毛需求、可用库存、净需求、计划入库、计划下达，只要顺着订单和BOM推一遍，大多数人都能理解。

真正困难的地方，是企业愿不愿意把基础数据维护到能计算的程度。

BOM要准，库存要及时，在制要反馈，采购在途要可信，提前期要接近真实，批量规则要符合现场，时间栅栏要防止计划被短期波动反复打乱。

这些东西看起来细，却决定MRP能不能真正发挥作用。

对制造企业来说，MRP不是一个高级概念。它更像生产计划里的基本功。基本功扎实，计划员能提前看到缺口，采购能提前下单，车间能少一点临时插单，仓库也不会一边缺料一边积压。

如果基本功不扎实，再好的系统也只能算出一堆看起来很整齐、现场却不敢执行的数据。

所以，判断一家工厂的计划水平，不妨先问一个简单问题：

当客户订单变化时，企业能不能在当天说清楚，哪些物料缺、缺多少、哪天会缺、最晚哪天下单还来得及？

如果这个问题答不上来，MRP就不能再被当成可有可无的功能。它是企业生产计划必须补上的一课。